El costo ¿oculto? de la burocracia

Una de las discusiones más antiguas dentro del Management es relativa al ámbito de control (Span of Control, en inglés), que no es más que la cantidad de subordinados que debe tener un supervisor / gerente para que esa organización sea lo más eficiente posible.

En Estados Unidos hay 23,8 millones de Gerentes. Eso da un gerente cada 4,7 trabajadores. O visto de otra forma, los gerentes representan el 17,6% de la masa laboral americana, aunque recibe el 30% de la compensación total.

El autor se pregunta algo muy válido, y coincide con lo que muchos trabajadores también se preguntan:

¿Cuántos de esos 23,8 millones de gerentes realmente necesitamos?

Hace tiempo que distintas compañías vienen poniendo en práctica modelos con un span of control más amplio y no tan limitado como durante los 90 y 2000, pero antes de seguir, aclaremos el concepto.

SPAN OF CONTROL:

Como mencionaba más arriba, span of control, o ámbito de control en español, es el alcance que un supervisor o gerente tendrá. O en términos más concretos: cuántas subordinados le reportarán de forma directa.

Lo comúnmente recomendado en base a distintos estudios suele ser de ocho empleados por cada supervisor / gerente.

En distintas empresas internacionales con base en Argentina se cumple esta regla, mientras en otras puede llegar a ser de entre 20 y 30 empleados por manager, y a medida que se va subiendo en la jerarquía, se convierte a 5 reportes directos por cada ejecutivo (es decir, de esos gerentes que tienen 20 o 30 subordinados, le reportan otros 4 a un gerente de la línea siguiente).

Se supone que este tipo de organización facilita la vida de todos: Ese manager le puede dar seguimiento a cada persona y tarea, sin que sea un descontrol y que ni siquiera las personas se conozcan. A medida que se crece, los gerentes de las líneas superiores trabajan con sus mandos medios como equipos extendidos y todo debería fluir.

Pero acá llegamos a un punto interesante… Los puestos gerenciales, ¿son burócratas o agregadores de valor?

En mi caso, viví los dos extremos: Tener más de 100 reportes directos (350 fue el número máximo, con dos mandos medios que por diferentes razones no funcionaban como el equipo extendido al que hago referencia), y tener solo dos, e incluso un solo colaborador.

En estos dos casos, mi propio ‘ámbito de control’ era ineficiente, y por ser proyectos en estado inicial, el costo de tener un gerente que organizara unidades de negocio tan pequeñas era muy caro. ¿La solución? Incrementar el volumen de la unidad, o deshacerse de la ‘burocracia’, es decir, del gerente.

Generalmente, la incorporación e incluso la reducción de la capa gerencial está atada a alguna de las etapas de crisis en una organización. Muchas de esas veces, incluso en las organizaciones más grandes de la historia, se decide incorporar nuevas posiciones ante alguna dolencia operativa, más allá del span of control.  El problema que veo es que suele ser contraproducente incorporar Gerentes por esa razón, y de esa forma (sin planificación), porque suele redundar en lo que se conoce como micromanagement, es decir, el jefe yendo a un nivel de detalle en las tareas cometidas por sus subordinados, revisando con frecuencia temas puntuales que normalmente se delegan, pero que, en este caso, son objeto de control minucioso y repetido. Incluye temas de importancia secundaria y hasta triviales.

El gran problema de tener gerentes burócratas y no expertos que agreguen valor es que incrementan el costo de la organización y probablemente solo para hacerla más dolorosa tanto para los colaboradores como para clientes y proveedores.

Si tomamos cómo valido el ejercicio de que el 30% de la masa salarial en Estados Unidos es por cargos gerenciales, y que en nuestros países pasa -como mínimo- lo mismo. Te recomiendo lo siguiente:

  • Estudia todas tus posiciones. Validando su Valor Agregado / No Valor Agregado en sus tareas.
  • Antes de incorporar un nuevo puesto gerencial, definí muy bien su rol. Si tu falla organizativa se debe a falta de auto gestión o medición de resultados, quizás incorporar otras personas no te solucione ese problema cultural.
  • Si llegan a la conclusión que necesitan una nueva posición gerencial, analizá puertas adentro si no tenés al/la candidato/a. No me malinterpretes, no digo que contratar gente de afuera es malo, todo lo contrario: Creo que puede ser muy valioso, pero lo justo es que también le des la oportunidad de crecer en la organización a aquellas personas que vienen haciendo carrera.

 

Y a vos, ¿te parece que en tu organización los gerentes agregan valor o son costo burocrático adicional?

 

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