Mi artículo en MateriaBiz: Y ahora me designo… ¡CEO!

Es un placer contarles que ya se ha publicado mi primer artículo en el reconocido portal de Management y Negocios MateriaBiz.

Como primer Post, decidí hablar sobre el perfil de los CEOs, especialmente el de aquellos responsables de start ups tecnológicos que atraviesan o atravesaron un crecimiento vertiginoso, pasando de ser especialistas técnicos a los responsables máximos de la compañía. Más abajo encontrarán el artículo, y también les dejo el link para que lo vean en MateriaBiz. ¡Gracias!

Y ahora me designo… ¡CEO!

Hace algún tiempo atrás tuve la oportunidad de conocer al nuevo Gerente General de uno de mis clientes más importantes. Una persona muy cálida y amable, de casi unos 40 años que había hecho carrera en la compañía desde que salió del colegio secundario. Quedé realmente impactado por sus ideas y la claridad de su estrategia, pero más me sorprendió su energía y el entusiasmo que generaba en los que lo rodeaban. Poco después de esta experiencia me encontré compartiéndola con un amigo de la infancia que, para mi sorpresa, se empezaba a mostrar algo escéptico. Como noté que pasaba algo raro y con la confianza que dan los años, fui directo al punto:

– ¿Qué te pasa?

– No por ser jóvenes los CEOs son de mente abierta, carismáticos y motivadores. En mi experiencia, todo lo contrario.

– ¿Por? ¿Qué pasó?

– En mi trabajo, el CEO nació siendo jefe y siempre estuvo “del otro lado del mostrador”. No hizo carrera, pasó de ser desarrollador a CEO. Sin escalas.

Mi amigo, Responsable de Proyectos en una compañía de desarrollo de aplicaciones “sociales” que ya había atravesado (y ganado) varias rondas de inversión, estaba experimentando algo muy distinto a lo que yo había podido ver: El CEO de su compañía, un joven de menos de 30 años, había fundado su compañía en base a los productos que éste mismo desarrollaba, pero con el tiempo fue sumando empleados para poder atacar la demanda creciente: Primero 10, luego 20 y hasta 100. Todo ese vertiginoso crecimiento y él seguía dedicándole la mayor parte de su tiempo a lo que le apasionaba: Desarrollar software.

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Hasta la Innovación tiene una parte aburrida

Durante el 2011 me suscribí a la revista Gestión (link al post) y ha sido una gran experiencia. Escribo las primeras lineas de este artículo en base a una idea que me surgió al leer el editorial de la revista Gestión edición Septiembre-Octubre 2011. La nota se titulaba Recursos del Conocimiento. Comparto el primer párrafo para contarles como nace este post:

En las organizaciones industriales, basadas en las máquinas, los principales requisitos de talento se satisfacían con la contratación de técnicos y profesionales capaces de organizar la operación de esas máquinas y sacar de ellas lo mejor en términos de rendimiento. No había mucha posibilidad de “crear” en el ámbito laboral -y mucho menos en el fabril-, con excepción de las áreas de investigación y desarrollo o de diseño en las que se ideaban esas máquinas.

O en mis palabras: La porción innovadora es la que crea (en el mejor de los casos), pero quien más tarde ejecuta los procesos generados por esa innovación pueden resultar tan rutinarios y aburridos como los de una época más cercana a la revolución industrial. Entonces lo que me pregunto es, ¿cómo podemos hacer para llevar la parte divertida de la innovación a toda la organización?

Si la pregunta es esa, de una cosa estoy seguro: No aportamos valor desde un equipo de Innovación, sino generando compañías innovadoras en general. Si tuviera que pensar en un proceso básico de innovación que permita que todos puedan jugar a crear, sería algo así:

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El problema es que, así y todo, no terminamos de erradicar las tareas “aburridas”, por lo que sigo con mis preguntas: ¿es eso posible? Siempre vamos a necesitar liquidación de sueldos, lineas de montaje repetitivas y balances anuales, no veo una escapatoria a eso. Es más, cuanto más nos esforzamos en ser creativos más trabajo aburrido generamos (alguien tiene que producir, ¿no?).

Si siguen el proceso que propuse, van a ver que la idea es que cualquiera pueda tener una porción de innovación, cualquiera puede ser creativo. Basta de salas de reunión cerradas por científicos locos con los pelos alborotados y guarda polvos blancos que no sabemos lo que hacen. Mantengámoslo simple, cualquiera puede generar una idea de valor, así que solo tenemos que articularnos para empezar a escuchar y actuar en consecuencia.

Quizás no podamos erradicar por completo las partes aburridas, es verdad, pero quizás podamos incrementar las situaciones donde somos creativos y nuestras ideas se escuchan.

¿Qué te parece?

Como armar un Business Case

Al cerrar el post anterior (“Nos las sabemos todas”) tome el compromiso de que el próximo artículo sea una guía de como crear un Business Case o Caso de Negocio. Este documento (formal o informal, dependiendo del contexto en el que lo armen) es especialmente valioso cuando quieren trasmitir una idea o estrategia para atacar una situación en particular.

Para variar un poco, hablé con mi amigo Ramiro Souto para ofrecerle escribir el post y -por suerte- accedió. Ramiro, además de ser un muy buen amigo, es un profesional de esos con los que da gusto trabajar. Responsable, criterioso y con empuje. Dada la versatilidad de su perfil mantuvo puestos en industrias muy distintas (banca, salud, etc.) y creo que es la mejor persona para que nos recomiende como confeccionar un caso de negocios.

Ahora si, los dejo con Ramiro y si lo quieren contactar pueden hacerlo a ramasouto@gmail.com

Nos leemos.

Rodo Nasif Salum.

 

Arrancar con un titulo así no es nada fácil, es más, creo justo confesar que desde este primer renglón sé que no voy a poder dar una fórmula mágica de como hacer un buen caso de negocio, pero lo que voy a procurar, es armar una lista, basada en mi humilde experiencia, de todas las caractersticas que creo debería tener un buen Business Case para cumplir su objetivo. Y con eso podemos arrancar, ¿Cuál es el objetivo de un caso de negocio?

Como yo lo veo, un caso de negocio tiene que transmitir claramente el racional detrás de la ejecución de un proyecto o una actividad. Muchas veces da miedo o es chocante cuestionar o cuestionarse cosas, pero creo firmemente que es a partir de ese constante cuestionamiento que uno puede pulir la superficie y llegar realmente al porque se debería encarar o descartar un emprendimiento. Asi que siendo preciso, lo primero que creo que podemos sacar en limpio es que un “Business Case” tiene como objetivo dejar bien establecido el porque deberíamos llevar adelante una determinada empresa.

Si estamos hablando de qué tiene que manifestar esta idea de la forma mas clara y simple posible, es lógico considerar que un business case debería plasmarse en un documento bien estructurado, pero esto no quiere decir que tengamos que escribir una enciclopedia ni mucho menos. Si tenemos ideas claras deberíamos poder expresarlas concisamente sin enredarnos demasiado (Twitter es un buen ejercicio para esto).

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Hablar de innovación no cuesta nada

Se lee mucho de innovación (porque se escribe mucho sobre innovación).

Se escucha mucho sobre innovación (porque se habla mucho sobre innovación).

Las empresas arman equipos enteros auto denominados “Innovadores”. Pero no creo que, por ejemplo, India cuando se planteo ser el proveedor de servicios de tecnología y sistemas de mayor importancia del mundo haya salido de un Equipo de Innovación. O cuando google generó su modelo 70/20/10 lo haya hecho en un proceso de innovación explícito (es más, el que le dio vida fue Eric Schmidt).

No le veo ningún acierto a reservar la innovación para un equipo o personas en especial. Por empezar, creo que psicológicamente puede impactar en la autoestima del resto de la organización (Si hay un equipo de Innovación, significa que el resto no lo es?), por el otro lado creo que con el tiempo puede llegar a deformarse la idea, convirtiéndose en  gestores de proyectos más allá de su % de innovación.

Yo soy un convencido de que no se le puede decir a alguien que innove o que sea creativo. Se puede generar un ambiente, una atmósfera donde la innovación pueda florecer pero no se puede obtener grandes ideas solo porque se lo desea (u ordena). Quizás es mi error conceptual asociar innovación (e invención) y creatividad con grandes ideas, puede ser. Solo lo digo para que quede claro a que me refiero.

Innovación = Grandes Ideas

Soy partidario de estudiar cómo generar esos ambientes y convertir en posibles innovadores a cada uno de los miembros de la organización. ¿Qué cuesta dinero y muuucho tiempo? Si, claro! Pero piensen en lo que se ahorrarían si ya no necesitan un equipo especial que “innove”? Esto se llama Innovación Transversal, porque permite que podamos generar valor no solo para nuestra área de competencia, sino para toda la organización (o comunidad) permitiendo también que otras personas hagan lo mismo para con nuestras áreas. En todo caso no veo mal un equipo dedicado a pensar la innovación, pero creo que le aportaría más valor si lo que hace es pensar como pueden generar un ambiente para que la innovación transversal se dé y no solo que nazcan ideas de un grupo limitado de personas.

Volviendo al caso de India: Imaginen que tanto crecieron como central mundial de outsourcing que ahora están empezando a sub-contratar lo que ellos ya no pueden absorber (y costos vs. Europa y huso horario, claro).

En fin, hablar de innovación es cool y no cuesta nada, así que todos nos podemos darnos el lujo de opinar y -por qué no- ser innovadores.

 

Foto por Michael Jastremski

El verdadero desafio: Generar empresas interesantes

La semana pasada estuve leyendo Information Technology y Apertura… hace meses que no lo hacía, pero me tomé un rato para ojearlas.

En Information Technology, la nota de tapa de la edición Marzo 2011 es¿Qué buscan las empresas? donde abordan la situación del mercado laboral tecnológico y la escasez de profesionales (entre otros temas). Un apartado especial se titula “Reclutar y retener es la cuestión”, pero después de leerla no encontré mención ni recetas de como retener profesionales. Como no me rindo, y quería algo de info para el post, busqué en google “como retener personal” y el segundo resultado fue este artículo de La Nacion donde se hace un breve análisis cuantitativo de la conveniencia de retener personal en lugar de perderlo y tener que reclutar y entrenar nuevos profesionales: Si bien suena básico, es algo que muchas empresas hoy no están analizando a la hora de programar sus políticas de recursos humanos.

Hace un tiempo, escribí esto en base a un término de búsqueda que alguien ingresó en google para llegar a mi blog. Si bien creo que siguen vigentes esos tres puntos[1], hoy veo que pasa por otro lado lo de quedarme o no en una empresa, y tiene que ver con la empresa en si misma y lo que está generando, más allá de mi relación con ella. Ojo, los tres puntos [1] son lo que me hacen sentir cómodo como profesional, pero más allá de ello hay otros factores que hacen que la empresa como marco de una cultura puedan atraer y retener profesionales (por lo menos, a mí), y tienen que ver con hacerse interesantes.

Que quiero decir cuando digo hacerse interesante? Hablo de varias cosas:

  • Cartera de productos con los que me sienta identificado. Hoy en día lo que cuenta son las experiencias de usuarios, y es difícil tener un buen argumento de venta de un producto que no consumiríamos. Mucho menos convivir con esos productos o servicios todos los días.
  • Generar un ambiente que haga placentero trabajar, en cuanto a las prestaciones de las oficinas (Salas de relax y recreación, video juegos, sesión de masajes, salas temáticas, salas de reunión que fomenten el trabajo en equipo etc.) Como así también prácticas que fomenten el “ser parte” de ese espacio, como pueden ser momentos familiares para decorar las oficinas, días temáticos, el famoso 70-20-10 de Google, etc.
  • Tener un lugar donde expresar mis ideas y el enpowerment necesario para llevarlas a cabo (ojo, atado a un contexto).

No es mi idea que se tome lo de arriba como un paradigma en particular, es solo mi opinión. Si realmente quieren generar empresas interesantes donde la gente que trabaja con Uds. (y los que aún no lo hacen), les recomiendo que hablen con esa gente. Que los hagan participes y se van a sorprender con las respuestas y el compromiso.

Ahora… si me preguntan de quién es la responsabilidad. ¿Ustedes que piensan que contestaría?

 

[1] Lo que hace que elija quedarme en una compañía:

  • Ambiente excelente: Va más allá del inmueble y mobiliario del lugar de trabajo. Tiene más que ver con el clima y la atmósfera que todos los que compartimos el lugar formamos.
  • Desafíos: Si mi trabajo no me plantea desafíos y la oportunidad de enfrentarlos, no estaré muy lejos de buscar esa oportunidad en otro lado.
  • Ser escuchado y conversación: Y no hablo de que todos me escuchen, ya que es algo que yo mismo tengo que fomentar. Pero que la organización me escuche, y promueva el dialogo son muy importantes.

 

Foto por JustBec