Autor: Rodrigo (Rodo) Nasif Salum

Para poder medir el exito o fracaso de toda operacion, es necesario tener reportes, metricas, tableros de control, balanced scorecards, etc. El tema, es como interpretamos esos numeros frios, o graficos que carecen de sentido si nos aislamos del contexto en el que estan dados.

Un ejecutivo con el que vengo trabajando en un proyecto en particular en mi compañia, me dijo algo muy interesante a tener en cuenta:

Principio de Pareto. No podes dedicarle tiempo a todos, elegí tu 20% y apostá a un mentoring viral

El Principio o ley de pareto, dice algo así como que el 20% de una de las variables, significa o entrega el 80% de la otra (y el 80% restante de la primera, equivale al 20% de la segunda).

Por ejemplo, el 20% de los jugadores de futbol, se llevan el 80% del presupuesto salarial de los clubes.

O uno que quizas suene mas para los argentinos que recuerdan la gestion el ex Ministro de Economia Martin Lousteau: El 20% de los productores, domina el 80% del mercado.

En mis primeras experiencias al frente de un equipo, intente dedicarle tiempo a la formacion y desarrollo de -casi- todos los integrantes del equipo. Me estresé muchísimo. No solo no podía porque no tenía tiempo disponible, sino porque no era capaz de notarlo y seguía intentándolo.

Las consecuencias se notaban en todos los frentes: Chicos y chicas me reclamaban mas atención, yo me desilusionaba porque no podía atender todas las necesidades.

Creo que fue en alguno de los libros de John Maxwell donde recomendaba este método de concentrarse en el 20% de la gente más exitosa, y que mas potencial tiene y dedicarle el 80% de tu tiempo disponible a mentoring y capacitación.

Si el número de gente de sus equipos es muy grande, lo que haria sería empezar por la pre-selección que enumeramos en la segunda entrega de esta misma saga

• Competencias
• Actitudes
• Habilidades
• Visiones

Y si ese número también es elevado, haría un segundo filtro en base a desempeño, carisma, potencial extra, etc. (Básicamente, lo que vuestro corazón les diga).

Ahora, aparece el verdadero problema…

Qué hacemos con el 80% que quedó afuera? Como decía en el título, mi objetivo en estos casos es apuntar a un mentoreo viral, es decir, contagiar las ganas de ayudar en el desarrollo y que ese 20% con los que ya trabajaron, puedan empezar a hacer lo mismo con terceros.

El efecto es genial, y verlo en funcionamiento es algo que realmente me emociona y me llena de orgullo. Ver como ayuda a otros, la gente a la que uno ha dedicado tiempo y con la que se aprendió mutuamente, es algo maravilloso

El próximo post de la serie, será: Cómo ayuda la Web2.0 al proces0.

Delegar Autoridad y no responsabilidad

Bienvenidos a la tercera parte de este serie de artículos. Hoy, voy a desarrollar un poco más el tema Delegación.

Como mencioné en el primero de los artículos de este serie, delegar tanto tareas y el poder de tomar decisiones, son herramientas que encuentro altmente efectivas a la hora de poner en práctica la formación y desarrollo de un líder.

Pero, como también mencioné anteriormente, delegar autoridad para efectuar una tarea determinada, no es delegar responsabilidad sobre esa tarea.

En mi experiencia, he visto -a diario- muchos jefes que delegan indiscriminadamente tareas a sus empleados, dando instrucciones precisas de cómo y cuándo deberán entregar la misma.

-“Necesito que hagas un reporte financiero de todas las horas invertidas en el proyecto. Hablá con el owner de cada proceso, y que te indiquen en una planilla excel cuántas horas han trabajado. Cuando tengas todas, consolidala en una única hoja de cálculo, y enviámela. Lo necesito antes del final del día”

¿Suena familiar?

El factor común que noté cuando se dan estos casos, es que el empleado no tiene -casi- poder de decisión sobre la ejecución de la tarea, ya que su jefe le dije que hacer, como hacerlo, y cuando hacerlo, pero si la responsabilidad sobre la misma. Es decir, que ante la menor falla el empleado sería el único culpable de ello.

-”¿Pero cómo puede ser? Te dije que consolidaras todas las horas de los proyectos, no solo las operativas. Ahora no podré facturar ninguno de los proyectos porque la información no está consolidada. Todo lo que no pueda facturar correrá por tu cuenta.”

En estos escenarios, podemos ver como el jefe delega la responsabilidad sobre la tarea, pero no la autoridad.

Autoridad de acción. Autoridad de coordinación. Autoridad para pensar, innovar, y encontrarle la vuelta al problema.

Creo que como responsables de equipos, no estamos acostumbrados a plantear claramente QUE necesitamos. Al contrario, contamos vagamente el QUE, pero nos tomamos excesivo tiempo en detallar COMO lo queremos.

Poder delegar autoridad y autonomía, pero lograr total ownership de la responsabilidad es uno de los pilares que veo a la hora de entrenar a un líder. Permitirle que sueñe y ejecute. Permitirle liderar.

Al fin y al cabo, si no confiamos en los líderes que nosotros mismos hemos elegido, ¿significa que no confiamos en nuestro criterio de selección?

-”Jefe, descuide. En realidad el informe que esta viendo, es solo una de las vistas del reporte que he preparado. Si me permite, podemos reunirnos 5 minutos y podré explicarle como modificar los filtros y ver exactamente lo que quiere. Creo que también le servirá para medir niveles de servicio de esta forma”

Próximo post de la serie: Principio de Pareto. No podes dedicarle tiempo a todos, elegi tu 20% y aposta a un mentoring viral.

En el artículo anterior dejé pendientes varios temas, los cuales voy a ir profundizando en esta serie de post que dí a llamar ¿Cómo identificar y formar líderes?

En esta segunda entrega, me gustaría hablar un poco más sobre la definición que le doy a Potencial de Liderazgo.

A mi entender, son cuatro los ítems fundacionales del Potencial de Liderazgo (PL)

• Competencias
• Actitudes
• Habilidades
• Visiones

Cada una, a su vez, se vuelve a dividir en sub-items.

Competencias:

• Agente de Cambio: En muchas organizaciones se evalua periodicamente la adaptabilidad o adaptación al cambio. Veo valioso en un líder no solo que se adapte al cambio, sino que sea generador del mismo.

• Conversación: Otra de las grandes habilidades evaluada generalmente es la comunicación. Entendiendo como “competencia” el accionar para llevar al mundo real cierta habilidad u objetivo seteado, la conversación es una de las piedras angulares de todo líder. Sin ella, no podrá comunicar, ni tampoco conocer en que contexto se está moviendo.

• Hacerse Cargo: Suena facil y cotidiano, pero en mi carrera me ha tocado nombrar varios líderes, y he visto muchas veces a profesionales que no tomaban las riendas de sus equipos, de sus objetivos, ni de sus propias carreras. Ser líder es ser guía, y para poder guiar, hay que tomar el timón y navegar.

Actitudes:

• Ser un modelo a seguir, no importa la circunstancia: Ser un líder, es ser un ejemplo de conducta, en todo sentido. Ser una persona (con su cultura, comportamiento y ética) en la oficina, otro distinto en el club o los fines de semana, y uno diferente con la familia no es el camino más eficiente. Encuentro como una actitud multiplicadora de valor, que los líderes sean un modelo a seguir en todas sus conductas, acciones y conversaciones.

• Pre-Ocupación y Ocupación por sus equipos:Demostrar que está comprometido con las necesidades de los integrantes del/los equipos que tiene a su cargo o sus compañeros, y que coordina las acciones necesarias para satisfacerlas es algo que miro y analizo al detalle.

Habilidades:

• Mantener el Foco: En tiempos donde los mercados están tan alborotados, y turbulentos, trabajar contra reloj es un factor común. Mantener la concentración en los objetivos (propios, grupales, de la organización, etc.), transmitir a los compañeros tranquilidad y claridad es inspirador y colaborar a que el líder sea exitoso en su misión de conducir el equipo a una zona más apacible.

Visiones:

• Estrabismo temporal: Son muchos los autores que dicen que hay que concentrarse en el largo plazo, y en la estrategía para llegar a donde queremos / debemos ir. Para mi, hay que tener un ojo en las operaciones del día a día y otro en el “tablero de ajedrez”, que es la estrategía de nuestro equipo, compañía, etc. Este mix permite corregir completamente online, en el momento justo la estrategia que se está llevando a cabo.

La lista no se limita sola a las listadas. Creo que hay varias más, pero no quise seguir la lista para que cada uno pueda agregar las suyas.

En los próximos días, publicaré ¿Cómo identificar y formar Líderes? v.3.0 – Delegar autoridad y no responsabilidad.

Hasta pronto!!

Una amiga que estudia en la UADE, me mandó un mail hace algunos días pidiendome información para su trabajo de graduación. Necesitaba saber sobre identificación y desarrollo de potenciales líderes.

Mi respuesta fue bastante teórica, en base al Programa de Desarrollo que existe hoy día en mi compañía, pero me sentí en deuda (conmigo mismo) y con la a obligación moral de crear este post para completar mis ideas y opiniones.

¿Cómo detectar líderes?

El método que vengo usando hace años, y más me ha ayudado es el mentoring. Poder sentarme a conversar con la gente con la que trabajo, sin agenda pre-definida y sin un rumbo cierto salvo el de conocernos, es lo que más me acercó a identificar potencial de liderazgo.

Cabe aclarar, que para mi “potencial de liderazgo” es un bunch de competencias, actitudes, habilidades y visiones. (Aclararé en futuros posts).

¿Cómo formar líderes?

Como mencioné antes, una de las herramientas que más me ha servido (aunque me gustaría que ellos opinaran aquí) ha sido el mentoring. Aunque en este caso, creo que si es conveniente tener agenda, ya que los objetivos de esas charlas tienen un proposito mucho más claro, y siempre hay que tenerlo presente.

Cuando se hace referencia al entrenamiento militar, es común escuchar una vida de entrenamiento para solo algunos momentos de batalla. Creo que acá es el mismo principio, por lo que mi consejo es darles entrenamiento de la vida real.

Si solo disparamos salvas, nos convertiremos en expertos tiradores de salva.

Si a la persona que estamos entrenando, le ofrecemos los mejores libros de Management, lo convertiremos en un erudito en el tema. Pero no olvidemos que queremos ayudarlo a ser el mejor Manager, no el mejor teórico.

Conclusión, una herramienta que encontré altamente eficaz, fue delegar tareas y decisiones que le permitieran aplicar y poner en práctica su desarrollo.

Ojo.. delegar autoridad para efectuar la tarea, no es delegar responsabilidad sobre la tarea 😉

Nos vemos en el próximo