Autor: Rodrigo (Rodo) Nasif Salum

Desde que tuve la oportunidad de ser orador en el ciclo Charlas Emprendedoras de la  UTN de La Plata me quedé pensando y meditando en uno de los tópicos de los cuales hablé. El tópico era “Herramientas de gestión del día a día”, y allí comencé con un comentario de Bárbara Corcoran, que decía:

Durante años leímos a expertos en negocios que nos metieron en la cabeza el Plan de Negocios como herramienta fundamental. Y lo es, no digo lo contrario, pero solo si lo acompañamos de la pregunta clave: ¿Para qué es fundamental? Y una vez que dominemos la respuesta, podemos continuar con: ¿Para quién es fundamental? Para mi, esas respuestas son muy claras:

Para qué es fundamental el Plan de Negocios

Mucho se ha hablado sobre el Plan de Negocios, pero creo que lo que mejor lo resume  es:

El plan de negocio es una declaración formal de los objetivos [de negocio], recogidos por escrito en un documento, que desarrolla, sistematiza e integra las actividades, estrategias de negocio, análisis de la situación del mercado y otros estudios que son necesarios para que una idea de negocio se convierta en una empresa viable, y en el cual se recoge la idea de rentabilidad del negocio, el organigrama de la organización, la estructura de capital, la evaluación financiera, las fuentes de financiación, el personal necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida.

Entonces, interpretando ésto, el Plan de Negocios funciona muy bien para conocer el negocio, el mercado y al equipo con el que se espera entregar servicio.

Para quién es fundamental el Plan de Negocios

El emprendedor o responsable de negocio tiene un interés natural en el aprendizaje final que le dará haber pasado por la experiencia de crear su Plan de Negocios, de eso no me caben dudas. Le permitirá conocer profundamente todo lo relativo a su idea, ya sea de un negocio nuevo o de una posible expansión que esté proyectando. Pero generalmente el emprendedor no tiene un desea innato por confeccionar su Plan de Negocios, mucho menos el empresario que busca expandir sus operaciones o crear líneas de negocio nuevas.

Entonces, ¿por qué lo hace? ¿Por qué se embarca en tal empresa de crear un Plan de Negocios? Generalmente, porque alguien lo “recomienda” o lo exige. Ese alguien, puede ser desde un consultor, un posible inversor o el banco al que se le esté solicitando el préstamo o subsidio. El fin por el cual se pide este documento, es el mismo que antes: Para ver si realmente conoces tu negocio y, que según tus proyecciones, será un negocio viable.

Bueno, pero hagamos de cuenta que ya hicieron el Plan de Negocios, y que consiguieron algo de dinero para crear su negocio o ampliar la actividad, lo que sea. Comenzamos, damos el puntapie inicial y todo está en marcha. ¿Qué utilidad tiene ahora el plan de negocios, ese documento de 30, 40 o 50 hojas en nuestro cajón? La triste realidad, es que ninguna. Una vez que hayan conseguido su objetivo con el Plan de Negocios, es posible que no lo vuelvan a abrir nunca más. Tanto esfuerzo, y no se capitaliza a largo plazo (más allá del fin concreto que tuvo). En el día a día, ni se acordarán de lo que decían en el documento ya añejo.

Por mi parte, creo que el concepto del Plan de Negocios quedó viejo, al menos como lo conocemos, y pero por alguna razón se le asigna un valor simbólico mayor al que realmente tiene.  Seguramente estarás pensando, “Ok Rodo, ¿pero entonces qué?”. Estoy convencido que hacer negocios tiene una gran porción de conocimientos y pericia, pero otra gran parte son el compromiso, la intuición y la diligencia, y un plan de negocios podría llegar a coartar alguna de ellas. Por eso, lo que te propongo es que trabajes con herramientas y procesos que te ayuden en el día a día a gestionar tu actividad. Lo que necesitas es información, tu compromiso ya está claro con vos mismo.

Con el tiempo voy a ir profundizando estas herramientas para gestionar en el día a día, pero un consejo rápido:

Todas las semanas dedicale al menos 15 minutos a cada área crítica (Producto, Operaciones, Finanzas, Personas), intentando identificar posibles problemas y comprometiendo acciones preventivas y correctivas.

Nos leemos.

El pasado 27 de Junio (de 2013) se llevó a cabo una nueva charla del ciclo “Experiencias Emprendedoras” en la UTN La Plata, organizada por la incubadora Emtec, donde tuve el enorme honor de ser el orador.

Desde que el amigo Guillermo Morales me propuso participar en la charla tuve claro de qué quería hablar. No porque tuviera una ponencia preparada ni mucho menos, sino porque tenía claros los aprendizajes que quería compartir.

Al momento de comenzar mi presentación le hice a la audiencia una aclaración que encuentro importante: Todo lo que iba a decir, especialmente los tres ejes de la charla, eran mi aprendizaje y no necesariamente una verdad absoluta, pero a mi me había servido, especialmente porque lo aprendí a los golpes y justamente por el opuesto.

En la charla traté tres temas principales, que fueron:

1. La necesidad como factor motivante.
2. Estrategia de Ventas vs Estrategia Comercial
3. Herramientas de Gestión para el día a día

Seguí leyendo “Presentación en UTN Emtec – Experiencias Emprendedoras”

Hace algunas semanas vi este video, gracias a que alguien lo compartió en Facebook. Más allá de encontrarlo motivante, lo encontré como un resumen preciso de lo que siento.

Iba a escribir una crónica, pero me parece mejor dejar a Luzu que lo explique él mismo.

Y vos, ¿sabés hacía dónde queres ir? ¿Tenes claro que es el éxito para vos?

Éxitos para evitar el camino del fracaso.

¡Buen fin de semana y a ponerse objetivos y metas que nos hagan vivir más plenamente!

 

Al igual que todo héroe digno de así ser llamado, el líder siempre tiene que librar batallas. En los últimos años, su más temido contrincante y contra quien no nos hemos cansado de compararlo, el “jefe”, ha ido perdiendo fuerza. No porque el concepto de jefe haya sido erradicado ni mucho menos, sino porque el paradigma de un nuevo liderazgo llegó para quedarse y éste fue perdiendo lugar. Observando las organizaciones con las que más tengo relación (industria, PyME, e IT), noto que hoy ha cambiado uno de los dos actores clave de la clásica dicotomía “jefe vs líder”, y fue justamente el jefe, que evolucionó a burócrata.

Y debo reconocer que la evolución estuvo a la altura de las circunstancias, ya que un burócrata tiene varias similitudes con un líder, pero hay una fundamental: Al igual que el líder, el burócrata no requiere un nombramiento formal dentro de una organización. ¡Bien hecho, fue una movida inteligente! Como jefes ya no tenían demasiadas herramientas para detener el avance de aquellos verdaderos líderes que, con o sin nombramientos o roles, están llevando adelante la compañía. Pero, ¿qué herramientas tienen los burócratas para detener a los líderes? ¿No es obvio?

Por definición, según la Real Academia Española, el burócrata es aquel que administra ineficientemente a causa del papeleo, la rigidez y las formalidades superfluas, y el líder -positivo, claro- más allá que cuenta con el apoyo de la organización y que su posición sea informal, llegará el momento en el que necesitará “formalizar” acciones, y éste nuevo archi enemigo podría causarla más de un dolor de cabeza. ¿Cómo se puede afrontar la situación de lidiar con un burócrata, si es que la hay? Más allá de la ficción, creo que la burocracia enfrenta al líder en muchas situaciones, pero ese burócrata puede o no tener una intencionalidad. Hagamos de cuenta que hay una intención por detener lo que el líder está intentando lograr.

Desde mi experiencia, lo mejor es no buscar el conflicto, más allá que todo esté dado para que se genere. Créanme, no se llegaría a nada. Muchas veces pareciera que esta complicación legal o procedural es el fin de la iniciativa, pero en general termina siendo una experiencia enriquecedora porque nos permite experimentar en campos que desconocíamos, y sin duda que le aporta valor a nuestro propio proceso mental, ya que terminamos de comprender como funciona la organización. Cada vez que tuve que enfrentarme con un burócrata que parecía que no quería hacer su trabajo -o que yo haga el mío- la única fórmula efectiva fue eludirle a la confrontación e intentar conseguir una lista detallada de lo que debía hacer, dejando de lado las apreciaciones -tanto mías como de mi interlocutor. No me importa lo que crea esa persona sobre lo que planteo, sus juicios y apreciaciones solo le importan a él / ella, yo solo quiero saber qué y cómo tengo que hacer para lograr hacerlo. Manteniendo la conversación en esos términos -con cordialidad, claro- suele destrabar la mayoría de las situaciones. Recordemos siempre: Para una discusión se necesitan dos personas 😉

Nota Final: Hay una gran diferencia entre la burocracia y los burócratas, y es que con éstos últimos podemos hacer algo al respecto y solucionar el problema.

 

Foto por zugaldia

Transcurría mayo del 2003. El verano empezaba a despedirse y los primeros días de frio comenzaban a aparecer. Yo trabajaba en un centro de cómputos en un subsuelo, y me pidieron que llevase unos documentos al escritorio de la secretaria de Gerencia en el segundo piso. Si bien conocía el lugar, no lo transitaba habitualmente, por lo que me era relativamente ajeno. El ala donde estaba la secretaria era una de las más pobladas, unos doscientos o doscientos cincuenta escritorios formados por “islas” de escritorios de ocho personas compartiendo espalda y con una manpara delante de sus caras que impedían ver a quienes estaban del otro lado. Las oficinas de los gerentes y directores estaban en todo el perímetro del ala. En total unas seis o siete, más alguna sala de reunión devenida en archivo. En los dos minutos que me llevaba llegar desde la entrada al ala hasta encontrar el escritorio al que iba, pensaba lo bueno que sería tener una oficina propia. Quizás no solo por la privacidad y la posibilidad de concentrarse, sino por lo que significaba.

Con el tiempo tuve la bendición de progresar en mi carrera, y en algún momento conseguí una oficina semi cerrada (o semi abierta, dependiendo el punto desde el que se mire). Me gustaba mucho, pero siempre pensaba que le faltaba intimidad para aquellos momentos donde es necesario tener una conversación sensible o tratar temas confidenciales, pero en general me gustaba no perder el contacto con “el mundo real”.

Pero el tiempo pasó, y después pude experimentar tener una oficina propia, totalmente cerrada. Debo reconocer que antes de mudarme a la oficina estaba contento… Pero no por la privacidad y por la “tranquilidad” solamente, sino también por lo que significaba (status, podría ser). Nuevamente pasó el tiempo, y descubrí dos cosas:

1. Esa privacidad y tranquilidad no eran tal cosa.

2. Ese status que creía importante no me importaba ni a mi.

Gracias a esa experiencia aprendí algo que no solo tengo en cuenta al momento de diseñar el layout de una nueva oficina en la que trabajamos o trabajaríamos con mi equipo, sino que lo recomiendo fervientemente: Las oficinas de gerencia cerradas atentan contra la compañía, porque hacen que los gerentes / directores las utilicen para las reuniones grupales, individuales, para las conferencias telefónicas, como lugar de trabajo, como lugar de almuerzo, y una larga lista de etcétera que, desde mi punto de vista, lejos de aportarle valor a la organización, contribuyen a deteriorar las relaciones.

Cuando la oficina de ese ejecutivo no es privada, y esa confidencialidad es necesaria al momento de hablar con un colaborador, por ejemplo, la práctica común suele ser  ir a caminar juntos, tomar un café o conseguir una sala de reunión, dependiendo del tema que se vaya a tocar y/o la relación que se tenga con esa persona. ¿Por qué veo estas prácticas como algo que si aporta valor? Porque esas conversaciones son en terreno neutral, más propicio para evitar distracciones por parte del ejecutivo (visitas, llamadas, mails), y en mi experiencia, también porque el interlocutor lo aprecia porque puede llevar adelante esa conversación más distendido.

Lejos de recomendar que salgan a modificar sus oficinas, quería compartir mi experiencia. Ojo, también creo que las oficinas cerradas son necesarias en algunos casos, dependiendo la posición y el rol, pero en general, creo que lo mejor es tener espacios -al menos- semi abiertos para poder llevar las políticas de “puertas abiertas” un poco más allá.

¿Qué te parece?

 

Foto por kattni