Maduré profesionalmente en una compañía que, solo en Argentina contaba con más de 10.000 empleados en nómina y con más de 400.000 en todo el mundo (Si, ¡¡¡Cuatrocientos mil!!!). Por aquella época era común dirigir equipos de entre 50 y 100 personas, aunque había Managers con más de 300, o incluso 400 personas a cargo y con una estructura de mandos medios que tampoco llegaba a soportar semejante organización.
Contar con equipos tan grandes fuerza situaciones, brotan necesidades: Plan de carrera para asegurar el crecimiento profesional, Programas de formación de líderes, Coaching y Mentoring, Plan de Incentivos, y una larga lista de etcéteras podrían componer la lista.
Pero, ¿pasa esto mismo en una empresa de 5, 10, o 20 empleados? Bueno, siempre depende quien la dirija, pero en mi experiencia lo he visto pasar menos veces en relación a los gigantes de Fortune 500. La explicación que le encuentro a este fenómeno es, justamente, una cuestión de tamaño: Si podemos disponer del 1% del esfuerzo para sentarnos a diseñar e implementar estas prácticas, en un equipo de 10 personas, podríamos usar unas 210 horas aproximadamente (25 días al año, o 35 reuniones de 2 horas con tres integrantes). Si bien suena interesante, en mi experiencia esa cantidad de horas solo sería necesaria para hacer el diseño de alguna de las iniciativas, pero no se podría contar con más tiempo disponible para implementarlas. En cambio, en una empresa con 100 empleados, el tiempo es considerablemente mayor, ya sea para pensar y desarrollar la iniciativa, como para implementarla y analizar los resultados, todo en el mismo periodo.
Pablo es un amigo que trabajó en una multinacional por varios años y es un entusiasta de este tipo de iniciativas: Trabajó y lideró en comités para desarrollar todo tipo de iniciativas (jornadas outdoor para desarrollo de equipo –team building-, promociones en base a merito, desempeño y resultados y muchas más), y ahora es el responsable comercial de una compañía que, en Argentina, cuenta con 15 empleados en nómina. Cuando le comenté sobre este tema, me dijo:
– Tener equipos a cargo muy numerosos hacen que tengas que funcionar como “Recursos Humanos” para tu equipo, más allá que tu responsabilidad sean las operaciones. Cuando pasas a una compañía más chica, haber experimentado eso es un valor agregado enorme. En pocas palabras, la gran empresa te prepara y te permite experimentar junto con otros grandes profesionales para llenarte de experiencia y aplicarlo en compañías que no podrían hacer toda esa inversión de tiempo.
Como a Pablo, son muchas las personas que se foguean (se preparan) en grandes compañías, donde hay tiempo y recursos (aunque “solo” sea ese tiempo) para experimentar, aprender y formarse y después aplicarlo en sus nuevas posiciones. Pero también acá aparece un posible problema: Las grandes compañías realizan esa inversión para formar a sus profesionales para que otras compañías más pequeñas puedan aprovecharlo. “Formar profesionales para que se vayan“, ¿les suena? Pero bueno, ahí ya nos estamos metiendo en políticas de retención… Quizás un nuevo tópico donde invertir el tiempo, ¿no? (Nota: En lo personal siempre pensé que más vale formar gente que se vaya antes que no formarla y que se quede).
Si trabajas en una compañía pequeña y estas pensando ¡estoy frito!, tranquilo, no es así. Estas iniciativas vas a poder desarrollarlas pero, seguramente, a otro ritmo. Lo importante es que no dejes de hacerlo y lo mantengas como un tema a tratar en tu lista de tareas.
Si trabajas en una compañía grande, te recomiendo que aproveches al máximo los recursos que ésta provee, pero no pensando en que en breve te vas a pasar a una empresa más chica (eso te podría quitar el foco). Además, no podrías estar seguro de que eso va a pasar, ¿no?
¡Saludos!
Foto por Andy Todd
