Durante el último tiempo estuve pensando más que de costumbre en cómo impactamos en las personas con las que nos relacionamos, y cómo impactan en nosotros también el resto de los individuos con los que cruzamos camino en el día a día.
Empecé a escribir este post hace algunas semanas. Venía de tener una noticia más que buena: El pasado noviembre (2022) logramos por primera vez la certificación de Great Place to Work® en Pharmware, quedando en el ranking de las mejores empresas de Tecnología para trabajar en 2023 en Argentina. Esto es un orgullo enorme para todo el equipo. Uno de los logros más importantes como equipo, sin lugar a dudas. Me llenó de felicidad como pocas noticias en mi carrera hasta ahora.
Pasaron un par de días, y la noticia seguía sacándome sonrisas cada vez que me acordaba a lo largo del día. Pasaron unos días de recibir esta noticia y tuve una experiencia con un proveedor que no fue nada satisfactoria, como mínimo.
Intentando ser lo menos subjetivo que puedo, debo reconocer que la experiencia con el proveedor no fue negativa completamente: El entregable (tareas de refacción en la oficina) tuvieron una alta calidad por parte de la empresa proveedora, pero uno de sus responsables tuvo actitudes completamente olvidables y reprochables.
¿Conclusión? No volvería a trabajar con este proveedor, ya que el protagonista es uno de sus propietarios.
¿Por qué conecto ambos temas?
La alegría me duró sólo unas horas y el malestar con el proveedor me quedó en la boca durante días.
Y no creo que esta sea un hecho aislado de estos dos sucesos que pasaron muy cerca.
Podemos estimar con bastante exactitud el peso de una buena experiencia en nuestros clientes y, por ende, en nuestros negocios.
Así también, podemos estimar que si generamos malas experiencias, probablemente no nos vuelvan a contratar.
La cadena es tan fuerte como su eslabón más débil.
Lo que profundamente me dejó pensando es cuál es el peso en nosotros mismos de esas buenas y malas experiencias.
En mi caso, la buena experiencia (Certificación), me dejó un plan específico en base al feedback de cada colaborador. Información estructurada, accionable con los diferentes responsables de área.
En cuanto a la mala experiencia (proveedor), me invitó a reflexiones más profundas, con un plan un poco más difuso. En principio, me dejó algunos titulares en los que quiero trabajar:
Todos los colaboradores representan al equipo en sus conversaciones con clientes y proveedores. Todos debemos tener herramientas y conciencia de ello.
Todos podemos tener un mal día. También tenemos que tener los recursos para reconocerlo y reparar la relación que dañamos.
A veces no es posible evitar una discusión o momento tenso. Pero si podemos evitar que escale, corriéndonos y reconociendo que quizás ese no es el mejor momento para intentar resolver un conflicto.
En mi caso, una mala experiencia me llamó a la reflexión y me invita a pensar en cómo elijo enfrentar esos momentos.
¿Qué mala experiencia tuviste que te invitó a reflexionar?
El año 2004 fue interesante para mi. Estaba comenzando mi segundo año de trabajo en una de las empresas tecnológicas más grandes del mundo, con el desafío de implementar una tecnología recientemente adquirida por la compañía y sin precedentes en Argentina. Para hacerlo, obtuve unos manuales, y unas jornadas de capacitación con quiénes estaban administrando localmente esos nuevos sistemas, aunque lo que abundaba era incertidumbre para todos.
Ese año fue muy intenso para mi: Nuevo rol, nueva tecnología que desconocía, nuevos clientes, nuevos compañeros. Contábamos con unos tres meses hasta la primera prueba en vivo con el cliente más grande que teníamos hasta ese momento. Si funcionaba, el cliente no se enteraría de nada, pero si fallaba había 12.000 computadoras que podrían tener problemas.
Por suerte salió todo bien para el cliente, aunque yo necesité por primera vez alejarme del día a día, reflexionar en todo lo que había pasado los últimos meses y pensar en mis próximos pasos.
La segunda vez que recuerdo haber necesitado alejarme, fue sólo un par de años después, en el 2007. Quise tomarme unos días antes de que finalice el año. Paralelamente, unas semanas antes mi jefe me había propuesta dejar mi posición técnica y comenzar a liderar equipos de trabajo. Pensé que sólo estaba cansado después de todo un año de trabajo, pero este nuevo retiro (que aún no llamaba así), me sirvió para mucho más que descansar.
Tuve la suerte en ese viaje en solitario de cuatro días de encontrarme con libros, charlas y reflexiones que me ayudaron a calibrar mi modelo mental a la nueva posición que estaba asumiendo, dejando atrás los problemas técnicos para empezar a trabajar con personas.
Era un día más de verano. Tenía acordada una reunión con el Departamento de Compras de un cliente. Llegué unos minutos más temprano, y me quedé esperando en el lobby, que está justo al lado del comedor interno.
Después de unos minutos de espera, me vino a buscar mi contacto excusándose que no tenía sala de reunión disponible y fuimos al comedor de personal.
Comercialmente hablando, la reunión fue muy positiva, ya que logramos vender un proyecto del que veníamos atrás hace tiempo. Pero de los noventa minutos que estuve en ese comedor, una situación me llamó particularmente la atención:
Hubo gente charlando animadamente durante todo el rato
¿Te sentís frustrado en el trabajo? ¿Levantarte a la mañana cuesta cada día un poco más? ¿No lográs concentrarte, y cualquier excusa es buena para no contestar ese correo o llamar a ese cliente?
Dejame adivinar… Llevás pensando un tiempo en si lo que hacés, es realmente lo que querés hacer. Si describí cómo te venís sintiendo, quizás este artículo sea para vos.
Hace años que me venía sintiendo raro. Si tuviese que definirlo en palabras clave, serían:
Una de las discusiones más antiguas dentro del Management es relativa al ámbito de control (Span of Control, en inglés), que no es más que la cantidad de subordinados que debe tener un supervisor / gerente para que esa organización sea lo más eficiente posible.
En Estados Unidos hay 23,8 millones de Gerentes. Eso da un gerente cada 4,7 trabajadores. O visto de otra forma, los gerentes representan el 17,6% de la masa laboral americana, aunque recibe el 30% de la compensación total.
El autor se pregunta algo muy válido, y coincide con lo que muchos trabajadores también se preguntan:
¿Cuántos de esos 23,8 millones de gerentes realmente necesitamos?
Hace tiempo que distintas compañías vienen poniendo en práctica modelos con un span of control más amplio y no tan limitado como durante los 90 y 2000, pero antes de seguir, aclaremos el concepto.
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